Hace unas semanas compartimos una guía práctica del método del caso de Harvard.

Hoy damos el siguiente paso: aplicarlo a un caso real para tu desarrollo directivo. No se trata solo de “jugar” al método: el objetivo es que entiendas por qué Ben & Frank pasó de startup a empresa y salgas con argumentos sólidos para conversar en mesas directivas, y con herramientas prácticas para tu liderazgo y tu equipo.

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El caso: Ben & Frank, la empresa que paso de vender lentes en línea a ser una de las ópticas más grandes de México y América Latina en menos de 10 años

En EE. UU., Warby Parker revolucionaba el mercado óptico con un modelo direct-to-consumer (DTC): lentes con diseño, precios accesibles y venta directa al cliente. En México, el mercado estaba dominado por cadenas tradicionales como Devlyn y Ópticas Lux, con precios altos y poco enfoque en marca.

Mariana Castillo y tres socios (Benigno Pérez, Eduardo Paulsen y Majo Madero) decidieron replicar el modelo en México. Así nació Ben & Frank: lentes “hipster”, accesibles y con narrativa fresca.

Línea de tiempo:

• 2016 – Arranque: levantan USD 450,000 de personas cercanas (friends & family), capital de confianza para operar y probar hipótesis.

• 2017 – Validación: ventas por $35 millones de pesos; con esa validación, entraron fondos de venture capital (VC) como Dila Capital y Nazca Ventures, y más tarde Femsa Ventures. El VC no busca dividendos inmediatos, invierte en equipos con potencial de crecimiento exponencial, esperando que en unos años la compañía valga varias veces más.

• 2018–2020 – Disciplina: transición a flujo positivo; profesionalizan operación y aceleran aperturas. Para financiar expansión, recurrieron al venture debt que es deuda especializada para startups, donde no se diluye la participación accionaria y se paga como cualquier crédito (con intereses).

• Oct 2021 – Salto institucional: inversión de L Catterton (fondo global ligado a LVMH). A diferencia del VC temprano, un fondo de private equity invierte en empresas que ya demostraron rentabilidad y escalabilidad. Aporta credibilidad internacional, acceso a redes globales y disciplina de gestión. Ben & Frank dejó de ser vista como “una startup simpática” y se consolidó como una compañía con proyección internacional.

• Abr 2023 – Nueva inyección de L Catterton para expansión regional.

• 2024–2025 – Madurez: Más de 1,300 empleados; expansión en México y Sudamérica; Top 5 marcas ópticas en México; opera con utilidades; produce sus propias micas en planta propia; preparación para siguientes etapas de creación de valor.

Presencia regional: además de México, la marca opera en Chile y Colombia (tiendas y operación local).

Pero los retos cambiaron, ya no son ventas o marketing, sino pagar nóminas millonarias cada mes, cumplir con regulación y compliance; y resolver conflictos humanos en una organización de más de mil personas.

Análisis del caso

El método de caso se centra en dilemas. No hay respuestas únicas: hay alternativas, criterios, decisiones y consecuencias. Abajo desglosamos las etapas críticas.

1. ¿Solo digital o también físico?

• Dilema. ¿Se puede escalar un e-commerce de lentes en un mercado que exige prueba y servicio óptico?

• Alternativas:
  A) 100% online con try-on/AR y devoluciones
  B) vender vía terceros
  C) tiendas propias.

• Decisión. Tiendas propias + omnicanalidad.

• Por qué. En óptica, la experiencia clínica (examen, ajuste, garantía) es parte del producto; controlarla eleva NPS, repetición y LTV (Lifetime Value).

• Resultado. La tienda fortalece la venta digital (efecto ROPO) y acelera expansión ordenada.

2. ¿Cómo financiar sin métricas?

• Dilema. Al inicio no hay cohortes ni historial; ¿quién apuesta primero?

• Alternativas. 
  A) Bootstrapping lento
  B) Crowdfunding
  C) Friends & family.

• Decisión. Friends & family (USD 450k).

• Por qué. La credibilidad personal habilita correr los primeros experimentos y construir evidencia.

• Resultado. Liquidez para validar la propuesta y llegar a métricas que abran puertas a VC.

3) ¿Cómo atraer capital institucional?

• Dilema. ¿Qué compra un VC: promesas o datos?

• Alternativas. 
  A) Seguir con recursos propios
  B) Salir a levantar con resultados.

• Decisión. Presentar tracción ($35M MXN 2017) y levantar con DILA/Jaguar (hoy Wollef).

• Por qué. Los fondos compran evidencia de demanda y capacidad de ejecución.

• Resultado. Aceleración (tiendas, talento, marca) bajo disciplina de métricas.

4) ¿Diluirse o endeudarse?

• Dilema. Para abrir tiendas e inventario, ¿más equity (más dilución) o deuda (más disciplina de caja)?

• Alternativas. Nueva ronda de VC vs. venture debt.

• Decisión. Venture debt complementaria. El equity financia la visión y expansión (marca, talento, entrada a nuevos países); la deuda se usa después para financiar lo repetible y medible (CAPEX de tiendas, inventario), donde ya hay unit economics probados.

• Por qué. Mantiene control accionario si la economía unitaria por tienda es sana (payback <12–16 meses).

• Resultado. Crecimiento con menor dilución, a cambio de robustecer forecasting y control de flujo.

5) ¿Cómo pasar a la liga global?

• Dilema. ¿Seguir con capital local o sumar un socio internacional que traiga método y reputación?

• Alternativas. VC regional vs. private equity global.

• Decisión. L Catterton (2021) + re-up en 2023.

• Por qué. No es solo dinero: es legitimidad, acceso a playbooks de retail y marca, y gobierno corporativo para crecer en LATAM.

• Resultado. Mejor curva de aprendizaje en expansión y mayor credibilidad frente a proveedores, talento y landlords.

6) ¿Cómo liderar a ~1,200+ personas?

• Dilema. De “fundadora ejecutora” a CEO que diseña cultura, procesos y riesgos.

• Alternativas. Centralizar (rápido pero frágil) vs. delegar con sistema (mandos medios, procesos, métricas).

• Decisión. Delegación estructurada y profesionalización.

• Por qué. La complejidad humana (nómina, rotación, formación, eNPS) reemplaza a los problemas del inicio.

• Resultado. Organización sostenible con retos más “humanos” que “técnicos”.

Aprendizajes

1. Piensa en dilemas, no en listas de tareas: cada etapa trae una pregunta clave (canal, capital, control, liderazgo). Nombrar el dilema ordena la conversación y enfoca la decisión. Para aplicarlo en tu equipo, comienza cualquier discusión con “¿cuál es el dilema hoy?” y escríbelo en una sola frase. Si no puedes resumirlo, aún no sabes qué decidir.
   

2. La evidencia sostiene la historia: la narrativa abre puertas; los datos las mantienen abiertas. En Ben & Frank, los indicadores que importaron fueron:
   
   - Ventas comparables (same-store sales): evolución de tiendas existentes.
   - Payback por tienda: meses para recuperar la inversión de apertura.
   - NPS (Net Promoter Score): satisfacción del cliente.
   - Margen de cuatro paredes: rentabilidad de cada tienda sin overhead corporativo.
   

3. Escalar cambia tu trabajo: lo que te llevó de 0→1 fue ejecutar tú misma; para ir de 1→10 necesitas dirigir cultura, procesos y riesgos. Pasas de “hacer” a “hacer que otros hagan bien”. Por lo tanto, delega con sistema. Define responsables claros, límites de decisión por impacto/esfuerzo y un ritual de seguimiento sin microgestión.
   

4. El capital es estrategia, no solo oxígeno: cada fuente sirve para algo distinto:
   
   - Equity (VC): financia visión, marca y equipo cuando la incertidumbre es alta.
   - Deuda (venture debt): financia lo repetible y medible (tiendas, inventario) cuando ya sabes que el dinero regresa.
   - Private equity global: aporta reputación, método y gobierno para la siguiente liga.

Ben & Frank demuestra que la ventaja no está en la idea, sino en resolver bien los dilemas de cada etapa.

Ese es el corazón del método del caso: pensar como CEO con información incompleta y tomar decisiones que sostienen el valor en el tiempo.

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