Hace unas semanas compartimos una guía práctica del método del caso de Harvard.

Hoy damos el siguiente paso: aplicarlo a un caso real para tu desarrollo directivo. Si hoy estuviéramos sentadas en una mesa de discusión de Harvard, el caso de Becle —la empresa detrás de José Cuervo, Maestro Dobel y 1800— sería uno de esos que abren debate desde la primera línea: ¿Cómo se reinventa una marca con más de 260 años de historia cuando su producto estrella empieza a dejar de interesar?

Esperamos que este análisis te brinde argumentos sólidos para conversar en mesas directivas y herramientas prácticas para tu liderazgo.

— Te quiere ver triunfar: El equipo de Atenea Network

El caso: José Cuervo, el tequila que hizo historia y hoy desafía su propio legado frente al consumo consciente.

En México, el tequila era una bebida local; en Estados Unidos, un destilado exótico reservado para margaritas o shots. Hasta que una familia —los Beckmann— convirtió a José Cuervo en sinónimo global de México, transformando una tradición artesanal en un negocio de escala mundial.

Becle, la empresa familiar que agrupa a José Cuervo, Maestro Dobel, 1800 y Gran Centenario, es hoy el mayor productor de tequila del planeta, con 54% del mercado nacional y presencia en más de 100 países. Pero su historia reciente no solo es de expansión, sino de adaptación ante un cambio cultural profundo: el descenso global en el consumo de alcohol.

Línea de tiempo

1758 – Origen. La familia Cuervo obtiene la primera licencia para producir tequila en Jalisco. Con el tiempo, el legado pasa a las manos de Guadalupe Gallardo y después a su sobrino Juan Beckmann Gallardo, quien impulsa la exportación hacia EE. UU.

1964 – Herencia y expansión. Tras la muerte de Gallardo, José Cuervo pasa formalmente a la familia Beckmann. Bajo su liderazgo, la marca se consolida como la más importante de México.

Décadas de 1990–2000 – Modernización. La empresa profesionaliza su operación, diversifica su portafolio y comienza a adquirir marcas complementarias.

2014 – Movimiento estratégico. Intercambia su participación en Don Julio con Diageo a cambio del whiskey irlandés Bushmills, iniciando su estrategia de diversificación fuera del tequila.

2017 – Salida a bolsa. Becle se convierte en una compañía pública. A partir de entonces, duplica sus ingresos, integrando producción, distribución y plantaciones propias de agave.

2018–2023 – Auge global. El boom del tequila en EE. UU. dispara sus ventas. Las importaciones crecen de 1,000 a 5,200 millones de dólares, y Becle lidera con marcas como José Cuervo y 1800. Su valor de mercado alcanza un máximo histórico de 10,000 millones de dólares.

2024 – La nueva realidad. El market cap cae a menos de 4,000 millones. Mientras Don Julio (Diageo) y Lunazul crecen más de 30%, las ventas de José Cuervo y 1800 se estancan. El 46% de los adultos estadounidenses declara no consumir alcohol.

2025 – El dilema. Juan Domingo Beckmann Legorreta, actual CEO y nieto del patriarca, lidera una empresa global, pero enfrenta una disyuntiva: ¿seguir apostando por el tequila premium o diversificar hacia categorías más saludables y sostenibles?

Presencia y portafolio

• Más de 30 marcas de licores (72% de ingresos provienen del tequila).

• Control vertical del agave y operaciones propias en EE. UU. a través de Proximo Spirits.

• Ingresos 2024: 2,170 millones de dólares.

• Exportaciones a más de 100 países.

El nuevo reto

Durante años, Becle fue sinónimo de expansión, tradición y orgullo nacional. Pero los hábitos de consumo cambiaron. Las generaciones jóvenes beben menos, los inversionistas exigen apertura y las marcas emergentes comunican autenticidad sin arrastrar siglos de historia.

El liderazgo de Beckmann —reservado, operativo, poco mediático— contrasta con el nuevo tipo de CEO que demanda el mercado global: visible, innovador y dispuesto a experimentar.

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Análisis del caso: Becle – Imperio del Tequila

El método de caso se centra en dilemas: decisiones difíciles, múltiples caminos y consecuencias distintas. En Becle, cada etapa de su evolución presenta un reto distinto: tradición vs. innovación, herencia vs. reinvención. A continuación, desglosamos los momentos críticos.

1) ¿Solo tequila o diversificación?

Dilema: ¿Debe una empresa con 260 años en el tequila apostar todo a su producto estrella o diversificar para sobrevivir al cambio cultural?

Alternativas:
A) Apostar por el core: tequila premium, expansión en EE. UU.
B) Diversificar hacia otras bebidas alcohólicas (whiskey, ron, mezcal).
C) Entrar al segmento no alcohol o de bienestar.

Decisión: Diversificación moderada dentro del universo alcohólico. En 2014, Becle intercambió Don Julio por Bushmills y adquirió nuevas marcas, pero sin transformar su core de negocio.

Por qué: El tequila seguía en auge y ofrecía márgenes crecientes. Además, la integración vertical del agave protegía la rentabilidad frente a la volatilidad.

Resultado: Éxito a corto plazo: ventas 4X en una década. Pero hoy el modelo enfrenta un límite: la nueva generación bebe menos y busca opciones más saludables. La diversificación llegó tarde al consumo consciente.

2) ¿Mantener el control familiar o abrir la gobernanza?

Dilema: ¿Cómo escalar globalmente sin perder la identidad familiar?

Alternativas:
A) Mantener control absoluto de la familia Beckmann (modelo cerrado).
B) Profesionalizar la gestión e incorporar consejeros externos.
C) Vender participación mayoritaria a un grupo internacional.

Decisión: Modelo híbrido: la familia mantiene el 86% (Juan Domingo 51%, Karen 35%) y cotiza en bolsa con minoría flotante.

Por qué: La tradición familiar es el sello de autenticidad de José Cuervo. Renunciar a ella implicaría diluir el símbolo mexicano que sostiene la marca.

Resultado: Estabilidad operativa, pero baja confianza de inversionistas. Fondos como Marathon Partners presionan por listar en EE. UU. para mejorar valuación. Falta transparencia y velocidad de adaptación.

3) ¿Premium o masivo?

Dilema: ¿Seguir creciendo por volumen o enfocarse en márgenes altos con tequilas premium?

Alternativas:
A) Defender volumen y liderazgo global.
B) Subir de categoría (tequilas premium y súper premium).
C) Desarrollar marcas boutique o colaboraciones exclusivas.

Decisión: Apostar por el segmento premium: 1800, Maestro Dobel, Reserva de la Familia.

Por qué: La premiumización fue la tendencia dominante entre 2016 y 2023; los consumidores estaban dispuestos a pagar más por autenticidad y exclusividad.

Resultado: Beneficios récord y posicionamiento aspiracional. Pero cuando el mercado desaceleró, la base de clientes se volvió más pequeña y vulnerable. El modelo premium funciona mientras hay bonanza, no cuando el consumo cae.

4) ¿Salir a bolsa o permanecer privada?

Dilema: ¿Cotizar para financiar crecimiento o mantener independencia familiar?

Alternativas:
A) Permanecer privada y controlar la operación.
B) Realizar un IPO y financiar expansión internacional.

Decisión.
IPO en 2017 (Bolsa Mexicana de Valores).

Por qué: El auge del tequila en EE. UU. ofrecía una oportunidad única de captar capital. La salida a bolsa permitió financiar adquisiciones y expansión, sin perder el control familiar.

Resultado: Acceso a capital, pero exposición al escrutinio público. La caída del valor de las acciones (de $10B a $3.9B USD) muestra el riesgo de depender del ciclo del mercado y de una comunicación débil con inversionistas.

5) ¿Reaccionar o anticipar el cambio generacional?

Dilema: Ante el declive del consumo de alcohol, ¿esperar a que el mercado se estabilice o reinventar la categoría?

Alternativas:
A) Mantener portafolio actual y resistir el ciclo.
B) Invertir en innovación (bebidas sin alcohol, wellness).
C) Reposicionar el tequila como parte de un estilo de vida responsable.

Decisión: Reacción lenta. Becle invierte marginalmente en RTD (ready-to-drink) y no-alcohólicas como Viuda de Sánchez, pero sin un cambio estructural.

Por qué: El tequila seguía siendo el licor de mayor crecimiento. El cambio generacional parecía lejano hasta que los datos de Gallup confirmaron la tendencia: casi la mitad de los adultos jóvenes no bebe.

Resultado: Fuerte dependencia de EE. UU. (57% de las ventas) y dificultad para conectar con nuevas generaciones. Becle enfrenta una transformación cultural más que un problema de marketing.

6) ¿Liderar desde la tradición o desde la transformación?

Dilema: ¿Qué tipo de liderazgo necesita una empresa centenaria para sobrevivir otro siglo?

Alternativas:
A) Mantener el liderazgo familiar, discreto y operativo.
B) Transitar hacia un liderazgo corporativo, comunicativo e innovador.
C) Combinar ambos: tradición con visión moderna.

Decisión: Continuidad familiar bajo Juan Domingo Beckmann Legorreta.

Por qué: Conoce la operación, el producto y el mercado mejor que nadie. Su involucramiento operativo mantiene control y disciplina.

Resultado: Ejecución sólida, pero bajo perfil público y limitada conexión con inversionistas y cultura global. En la era de la transparencia y propósito, el liderazgo silencioso puede ser una desventaja.

Conclusión

El caso Becle no es solo sobre tequila, sino sobre el dilema de toda empresa longeva: ¿cómo seguir siendo relevante cuando el mundo cambia más rápido que tu historia?

La familia Beckmann logró lo que pocas marcas mexicanas: construir un símbolo global. Pero el siguiente paso exige lo que la tradición suele resistir: apertura, innovación y un nuevo tipo de liderazgo.

Aprendizajes

1. Piensa en legado como estrategia, no como ancla: La herencia familiar da estabilidad y coherencia, pero si no se traduce en visión, frena la innovación. En toda empresa longeva, el dilema no es preservar el legado o cambiarlo, sino hacer que evolucione sin perder sentido.

2. Gobernanza es agilidad: El control concentrado en pocas manos funciona en etapas tempranas, pero en la expansión global se convierte en cuello de botella. Una estructura cerrada limita la innovación y la atracción de talento. Abrir la toma de decisiones —con consejeros externos, métricas transparentes y diálogo con inversionistas— no es perder control: es ganar velocidad y credibilidad.

3. Premiumizar no sustituye reinventar: Subir precios o apostar por el lujo no es evolución; es una etapa más del mismo modelo. Becle creció al convertir el tequila en producto aspiracional, pero el consumo cambió antes que la estrategia. Cuando el mercado deja de crecer, lo relevante ya no es vender más caro, sino vender con más valor.

4. El liderazgo visible genera confianza de mercado. El bajo perfil puede funcionar en la operación, pero no en la reputación. Hoy, los inversionistas, equipos y consumidores necesitan escuchar una visión, no solo ver resultados. Un CEO callado transmite control; un CEO visible construye confianza.

5. El contexto cultural cambia más rápido que los modelos de negocio: El mayor riesgo de Becle fue cultural: su público cambió de hábitos antes de que la empresa cambiara de rumbo. Toda estrategia debería incluir una pregunta permanente: ¿qué está cambiando en la forma en que las personas viven, eligen o consumen? La anticipación no viene de los números, sino de leer la cultura a tiempo.

Becle muestra que incluso las empresas más sólidas pueden perder impulso si no cuestionan sus decisiones a tiempo.

Ese es el centro del método del caso: identificar el dilema, analizar el contexto y decidir, aún con información imperfecta.

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